中美戰(zhàn)“疫”給電力企業(yè)上了“生動一課”
鼠年新春之交這場突如其來的“新冠疫情”至今仍在肆虐全球，幾乎無一國家幸免，感染總數超過8000萬人。這次新冠疫情再次給包括電力企業(yè)在內的所有企業(yè)上了一堂生動的危機管理課，演示了一部震撼的“警示教育片”：現代企業(yè)經營一定要居安思危、未雨綢繆、有備無患，筑造起堅不可摧的“護城河”，鍛煉出百毒不侵的“免疫力”，搭建起嚴絲合縫的風險防御長效機制，才能在未來的企業(yè)發(fā)展和市場競爭中擁有更加強大和靈活的危機和風險應對能力，變險為安，化危為機，實現基業(yè)長青。
總體來看，雖然新冠疫情來得突然，猝不及防，傷害之大，歷史罕見，暴露了人類社會在史無前例的大規(guī)模、高速度城市化過程中社會治理上的問題和不足，但從中美兩國戰(zhàn)“疫”過程來看，由于兩國領導人的思想認識、重視程度以及社會文化信仰、所處環(huán)境條件等不同，疫情防控的應對方式和取得的效果存在天壤之別。
一是在風險意識上不同，我國武漢市因是新冠病毒全球第一個發(fā)現地，當時人們對之還很“陌生”，地方政府也存在麻痹大意的思想，對新冠的危害缺乏敏銳感知，風險估計不足，但我國在確診病例不到1000例的時候，中央政府及時采取了封城閉戶、聯防聯控等緊急措施，防控應對策略迅速得當，很快就扭轉了戰(zhàn)局；而美國疫情防控力度顯然遠遠不及我國，一些政客甚至幸災樂禍地認為這是打擊中國的好時機，為了選舉需要，把抗“疫”變成“個人秀”，帶頭不戴口罩和不保持社交距離，也不全力抗疫，卻花大把力氣甩鍋中國、甩鍋世衛(wèi)。
二是在應急管理上不同，我國抗“疫”有習總書記親自坐鎮(zhèn)指揮、運籌帷幄，全國上下各級組織密切協同、全速運轉， 31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）相繼啟動重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件Ⅰ級響應，以最快速度實現了全國總動員，雷神山、火神山、方艙醫(yī)院神速建成，彰顯出與病毒賽跑的高度緊迫感和堅定決心；而美國領導人首先擔心的是經濟下滑會影響自己的大選，優(yōu)先考慮的是選票和股票，加上地方政府轟搶防疫資源惡性競爭，聯邦政府與州政府隔空互懟、相互推諉、“踢皮球”，黨派之爭凌駕于疫情防控之上，種族歧視愈演愈烈，全國抗疫成為“一盤散沙”、各自為政。
三是在信息管理上不同，我國充分運用大數據、移動互聯網等現代技術手段確定病例行動軌跡，將防控“關口”大大前移，從而牢牢掌控了抗“疫”的主動權；而美國過分追求強調個人自由權利，民眾聚眾示威抗議居家隔離，健康碼、實名跟蹤等現代疫情防控與方法在美國難以公開、全面推行。
四是在輿論監(jiān)督上不同，我國從剛開始堅持每天做好信息發(fā)布，借助各種現代信息手段讓公眾及時了解相關情況，有利于公眾正確認識事件真相，避免誤信謠傳；而美國政府在信息發(fā)布上缺乏公開透明的要求，在重大公共事件的知情權上做得不到位，政客謊話連篇，美國政府、政客那些簡單粗糙的應對方式其實都是危機管理上的“大忌”。
任何事物都有其兩面性和辯證性，正所謂“塞翁失馬,焉知非福”。新冠疫情也是一劑極好的“清醒劑”和一本反面的“教科書”，雖然帶給人類社會的是一場巨大的災難，更是一次政府公共危機管理的“大考”，但也給電力企業(yè)敲響了“警鐘”，上了一堂生動的“教育課”：
首先要常懷風險意識。時刻牢記“禍兮福所倚、福兮禍所伏”的道理，越是處于良好的發(fā)展狀態(tài)，越要有保持清醒的憂患意識，企業(yè)的發(fā)展成長總是充滿不確定性和處于“十面埋伏”之中，就像西方一句非常有名的管理格言所說的那樣：危機就如死亡與稅收，對企業(yè)與組織來說，都是不可避免的；
其次要保持良好心態(tài)。越是大難臨頭，越要保持頭腦清醒，善于抓住主要矛盾，注意分清輕重緩急，主動迎戰(zhàn)“強敵”，果斷采取措施，化不利為有利，變“陷阱”為“餡餅”，才能轉敗為勝。如果甘當“蓬間雀”，麻痹輕敵，明哲保身，無異于自取滅亡。其實，危機本身并不可怕,最可怕的是無知和無畏；
再者要構建有效機制。加大企業(yè)管理體制與運行體系的變革，進一步完善風險決策機制，主動優(yōu)化管理與業(yè)務流程，超前建立風險防控預案，時刻保持信息渠道暢通，切實做好危機公關處理，盡可能讓一線發(fā)出更大的聲音，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，充分發(fā)揮好大數據、人工智能、云計算等現代信息技術在危機信息公開、監(jiān)測分析等方面的作用，為危機管控鞏牢堅固的防線。
危機管理是電力企業(yè)要補上的“必修課”
危機管理是指組織（企業(yè)）為應付各種危機事件所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理及員工訓練等活動過程，涵蓋危機監(jiān)測、危機預警、危機決策和危機處理等具體內容，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。
對電力企業(yè)而言，隨著生產經營的全球化、多元化發(fā)展，面臨的風險日益呈現出多樣化、復雜化、常態(tài)化的特征，導致危機產生的原因是多種多樣的，既有天災也有人禍、既有內因也有外因，但大體上可劃分為品牌信譽危機、財務債務危機、法律訴訟危機、人才技術危機、質量安全危機、輿論媒介危機、經濟金融危機、自然災難危機、國際爭端與沖突危機等幾大方面。其實，面對風云詭譎的市場經濟大潮和多元、復雜、動蕩的社會自然環(huán)境，商業(yè)社會并不存在所謂的“安全孤島”和“世外桃園”，“灰犀?！笔谴蟾怕适录昂谔禊Z”不時從頭頂飛過，“大風”則常起于青萍之末。這些風險和危機的來臨往往會產生三大效應：漣漪效應，即危機事件往往是由一件小事情引發(fā)的，如果不加以控制，就會相應引發(fā)第二個、第三個甚至更多更大的危機；蝴蝶效應，即一件表面上看來毫無關系、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變與災難后果；多米諾骨牌效應，即任何事情都是處于相互聯系的系統(tǒng)中，一些不該倒的“骨牌”必須要牢牢扶住，否則一個微小“舉動”就有可能引起一連串的連鎖反應，把整個事件推入到不可收拾的地步，現實中類似的案例舉不勝舉。由此可見，危機的殺傷力與破壞力是非常巨大的，其管理成敗在很大程度上決定了一個企業(yè)的“盛衰興廢”，企業(yè)唯一能夠做的就是把危機的損失程度盡可能降低到最小，只有勇敢闖過這道“鬼門關”，才有可能破繭成蝶，重獲新生，這也是電力企業(yè)解決一切危機的根本出發(fā)點和落腳點。
作為從計劃經濟走過來的電力企業(yè)，因為背靠國家“這棵大樹好納涼”，危機管理曾經長期得不到應有的重視，一直是不少電力企業(yè)管理上的“軟肋”和弱項：一是部分電力企業(yè)危機意識不強，反應速度比較緩慢，容易錯過救濟最佳良機；二是一些電力企業(yè)存在大事化小、小事化了的“鴕鳥心態(tài)”，躲在背后，缺乏直面問題的能力；三是有些電力企業(yè)內外溝通方式存在問題，放不下“身段”，導致事件越描越“黑”；四是少數電力企業(yè)危機處理手段相對單一，缺乏靈活性與隨機應變的謀略，應對能力亟待提高；五是有的電力企業(yè)危機處理瞻前顧后，舍本求末，“舊問題沒解決好，新問題又冒出來”；六是不少電力企業(yè)業(yè)缺乏跨文化交流經驗，國際交流與溝通技能存在不足，致使危機處理常陷入被動狀態(tài)等等。大家都知道，企業(yè)管理學上有一個著名定律，即“100-1=0”，這里的“1”指的就是“危機管理”，意思是說哪怕100件事中做成功了99件事，但因危機這道“坎”沒有能邁過去，企業(yè)最終還是“休克”倒閉了，所有的努力都前功盡棄。因此，電力企業(yè)一定要站在企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度，充分認識到危機管理的極端重要性，一方面要堅持“戰(zhàn)略先行、預防第一、制度保障、積極主動”的原則，注重做好舉一反三、見微知著、科學施救，盡快補齊這塊“短板”和薄弱環(huán)節(jié)，打造好自己的“金鐘罩”和“鐵布衫”，修煉成百毒不侵的金剛之身，把自己錘煉成擅長危機管理的“高手”；另一方面要樂觀豁達地看待面對的危機，“不經歷風雨，怎么見彩虹”，世界上哪家知名企業(yè)不是經過驚濤駭浪而成長發(fā)展起來的，就像華為一樣，面對美國的無端封鎖打壓，仍然從容淡定、見招拆招、絕地反擊。危機猶如逆境，可能毀滅弱者，但一定能夠成就強者，增益其所不能，這才是電力企業(yè)創(chuàng)建“百年老店”、成為“具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”最需要盡快補齊的一課。
電力企業(yè)提升危機管理能力的“新思考”
對電力企業(yè)來說，危機管理決不是可有可無的問題，而是必須提高到與生產經營同等重要的地位與戰(zhàn)略高度，唯有以此為鑒，防微慮遠，真正做到“吃一塹，長一智”，達到“未焚徙薪，杜漸防萌”的效果，實現“水來土擋，兵來將擋”的目的，才能有效避免禍患的發(fā)生，并從危機大風大浪中淘揀出“真金白銀”，這才是企業(yè)管理要達到的最高境界。
居安思危，構建預警機制?！胺彩骂A則立，不預則廢”，危機預防往往比危機處理更重要。美國新冠疫情處理方式之所以飽受垢病，最大原因就是美國領導人及政府相關部門對疫情危害嚴重性估計不足，一味的輕松麻痹，喪失了起碼的警覺，錯失了最終的良機。實際上企業(yè)經營管理也是一樣的，面臨的最大危機就是沒有危機意識，正如華為總裁任正非所說：“在這瞬息萬變的信息社會里，唯有惶者才能生存?！泵鎸碗s多變的市場環(huán)境，電力企業(yè)一定要有敏銳的危機管理意識，安不忘危，治不忘亂，盛要慮衰，真正做到防患于未然，定期不定期對內外環(huán)境進行檢查，事先做好危機監(jiān)測和危機預警工作，超前構建預警機制、處理機制、對沖機制，不斷健全危機管理的制度與程序，科學合理劃定危機控制警戒線，盡可能將危機消滅在萌芽之中。經受太多血雨腥風的洗禮，大多電力企業(yè)對危機管理日益重視，結合境內外業(yè)務發(fā)展的要求，強化了應急事件管理，建立了完善的應急預案體系，制訂了相應的管理規(guī)章制度，確保了企業(yè)能夠從容不迫地應對外部危機帶來的挑戰(zhàn)，盡量把各種損失減少到最低程度。
敢于面對，切忌諱疾忌醫(yī)。諱疾忌醫(yī)是不少人的“通病”，出了事不作為，將會釀成更嚴重的后果。這次美國新冠疫情出現失控的一個重要原因在于該國領導人把選票放在第一位，缺乏責任擔當和敬畏之心，不愿承擔風險。俗話說“當斷不斷，必受其亂”，尤其是電力企業(yè)所處的領域大多是關系到國計民生的基礎性行業(yè)，一旦出現重大風險與問題更加容易引起世人的關注。危機處理的三字訣是“早、快、誠”，電力企業(yè)如果遇到具有重大影響的危情事件，一定要盡早應對、快速出擊、真誠坦率，在第一時間了解和查明事件的根源，主動提供準確翔實的信息，盡快公布真相與事實，消除公眾對危機的猜測和疑慮，切不可抱有“鴕鳥心態(tài)”，企圖蒙混過關，若心存僥幸則必有不幸。如果存在過失和問題，不要遮掩和狡辯，敢于擔當和面對，勇于正視存在的問題，主動提出解決問題的辦法和對策，爭取以最快的速度化解危機，才能贏得廣泛的尊重和認可，否則物極必反，引起更大的質疑，極有可能得不償失，“賠了夫人又折兵”。
真誠溝通，加強危機公關。卓有成效的危機公關不僅有助于避免不期望的事件發(fā)生，而且是企業(yè)自我保護、維護形象的客觀需要。危機公關應當把握好“五大原則”：一要把危機公關提升到公司戰(zhàn)略高度，迅速組建成立公關小組，主要領導要親自坐陣指揮；二要牢牢抓住危機處理的最佳時間，速度永遠是危機公關中的第一原則，危機處理的邊際效應存在隨著時間越長而相應遞減的規(guī)律；三要全方位做好上下溝通，有效填補大眾輿論的“真空期”，及時化解各種猜忌與矛盾；四要學會讓他人替自己說話，盡量讓專業(yè)權威部門介入和出面解答說明；五要及時轉移公眾視線，在采取正確合理措施并得到妥善處理后要讓事件的余震盡快結束。一言以蔽之，危機公關需要高超的技巧和智慧，一旦失敗反而會弄巧成拙、適得其反、事與愿違。
亡羊補牢，做好善后事宜。這次新冠疫情引起中央高度重視后，按照“全國一盤棋”的要求，我國各級地方政府迅速行動起來，采取包括封城閉戶、停工罷市、對口支援等史無前例的防控舉措，打了一場漂亮的阻擊戰(zhàn)，這給電力企業(yè)進行危機善后處理提供了重要的借鑒。通常而言，危機處理是消除危機不良影響、重振企業(yè)形象的關鍵，主要包括兩大方面內容：一方面要做好危機處置工作，有句名言是“態(tài)度決定命運”，對處理危機來說這句話再也貼切不過，態(tài)度比方法更重要：要本著客觀、公正的態(tài)度，決不可自大、專橫；要盡快組織開展傷員救助、恢復重建工作，研究提出各方都能接受的解決方案，讓利益相關方得到合理滿意的補償；要貼心開展心理安撫，讓受害人盡快擺脫危機陰影，消除“危機后遺癥”。另一方面要做好危機評估工作。危機的平息并不意味著危機的最后終結，要通過建立危機“資料庫”，設立獨立調查制度，查明危機發(fā)生原因、損失情況，檢查應對措施是否合理、得力，提出整改措施，彌補管理缺陷，提高危機管理水平，杜絕同類事件再次發(fā)生，切實避免得過且過、敷衍了事，“好了傷疤忘了痛”。
化危為機，實現化蝶蛻變。有危機并不等于企業(yè)失敗，危機之中往往孕育著轉機。正如2003年的SARS帶動了互聯網行業(yè)的大發(fā)展，2020年新冠疫情也催生了遠程辦公、網絡教育、新基建等行業(yè)的大爆發(fā)，并且為我國未來產業(yè)結構調整提供重要契機。電力企業(yè)要有“置死地而后生”之氣概，對危機中暴露的各種問題進行全面體檢和診斷，查出影響企業(yè)健康發(fā)展的痼疾頑癥，并盡快做到“三改”（即改組、改造、改進），找到通向輝煌成功的“金鑰匙”，在烈火磨煉中實現鳳凰涅槃：一是加大組織機構調整與優(yōu)化，進一步健全管理體系和運行機制，全面推行組織制度的變革，堵塞漏洞和管理盲點；二是加大業(yè)務改造與轉型升級，不斷謀求技術、市場的創(chuàng)新，善于利用危機帶來的新機會，探索新的利潤增長點和新的發(fā)展渠道，讓危機給電力企業(yè)帶來新的商機；三是加大管理模式改革與創(chuàng)新，找出危機管理方面存在的各種風險點，進一步改進危機管理的手段和方法，提高危機管理的應變能力。一言以蔽之，要借助危機管理的契機，對企業(yè)進行全方位變革，徹底治愈依附于電力企業(yè)身上的各種“疑難雜病”，使電力企業(yè)產生脫胎換骨的變化，讓最美的笑容綻放在“痛苦”的盡頭。
本文刊載于《中國電力企業(yè)管理》2021年01期，作者系中國能源建設集團投資有限公司總經濟師
