中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：在“雙碳”目標(biāo)引領(lǐng)下，我國(guó)正經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的能源革命，其核心是從傳統(tǒng)的、以成本和電量為中心的公用事業(yè)模式，向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)代能源組合管理模式轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型的兩大催化劑—以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)加速構(gòu)建，以及全國(guó)統(tǒng)一電力市場(chǎng)體系與碳排放權(quán)交易市場(chǎng)的深度融合，共同催生了電碳耦合這一經(jīng)營(yíng)新模式。
電力市場(chǎng)與碳市場(chǎng)的耦合關(guān)系主要通過(guò)發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策得以實(shí)現(xiàn)。具體而言，發(fā)電企業(yè)的發(fā)電決策（何時(shí)發(fā)電、發(fā)多少電）受到電力市場(chǎng)價(jià)格和碳排放成本的雙重影響。
在電力市場(chǎng)中，發(fā)電企業(yè)依據(jù)其邊際發(fā)電成本進(jìn)行報(bào)價(jià)。對(duì)于火電企業(yè)而言，其邊際成本不僅包括燃料成本，還必須內(nèi)化碳排放的成本。一個(gè)理性的市場(chǎng)主體，其報(bào)價(jià)策略必須是“燃料成本+碳成本”。當(dāng)碳價(jià)上漲時(shí)，火電企業(yè)的綜合邊際成本隨之上升，在電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力下降；反之則增強(qiáng)。這就形成了碳市場(chǎng)價(jià)格向電力市場(chǎng)價(jià)格的直接傳導(dǎo)。
因此，發(fā)電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)決策已從單一市場(chǎng)優(yōu)化，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)跨市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)的復(fù)雜博弈：在電力現(xiàn)貨市場(chǎng)中，是選擇在高電價(jià)時(shí)段發(fā)電以獲取更高電能量收益，還是選擇在低電價(jià)時(shí)段停機(jī)以避免虧損；在碳市場(chǎng)中，能耗高的機(jī)組是選擇發(fā)電產(chǎn)生碳排放并承擔(dān)履約成本，還是選擇不發(fā)電以節(jié)省碳配額。企業(yè)的最終決策，必須是在電價(jià)收益與碳排放成本之間尋求最佳平衡點(diǎn)。
正是這種日益緊密的復(fù)雜耦合關(guān)系，也暴露了發(fā)電集團(tuán)現(xiàn)有管理模式的諸多不足。
01
發(fā)電集團(tuán)電-碳管理模式面臨的核心困境
以五大發(fā)電集團(tuán)為首的發(fā)電集團(tuán)，按照“省為主體”原則，采取“集團(tuán)-省公司-電廠”三級(jí)管理模式。其中，集團(tuán)總部“抓總”，與國(guó)家部委、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)溝通對(duì)接，參與國(guó)家電力市場(chǎng)化改革和碳市場(chǎng)建設(shè)，為集團(tuán)資產(chǎn)爭(zhēng)取良好的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)直屬單位市場(chǎng)營(yíng)銷工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。區(qū)域公司“做實(shí)”，主要負(fù)責(zé)與地方政府、地方市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)溝通對(duì)接，參與地方電力市場(chǎng)化改革，統(tǒng)籌本區(qū)域“雙碳”工作的目標(biāo)編制、碳排放統(tǒng)計(jì)核查、碳交易履約及后評(píng)價(jià)工作。基層“強(qiáng)基”，負(fù)責(zé)執(zhí)行上級(jí)的市場(chǎng)交易策略，開(kāi)展交易工作，落實(shí)發(fā)電曲線和供熱計(jì)劃；加強(qiáng)運(yùn)行、燃料、檢修、市場(chǎng)等環(huán)節(jié)統(tǒng)籌，管控生產(chǎn)成本，提升機(jī)組性能，優(yōu)化運(yùn)行方式，落實(shí)碳排放“雙控”目標(biāo)，履行碳排放監(jiān)測(cè)報(bào)告核查和碳交易履約主體責(zé)任。這種模式在應(yīng)對(duì)“電碳耦合”市場(chǎng)時(shí)，存在四大結(jié)構(gòu)性短板：
一是經(jīng)營(yíng)策略割裂：現(xiàn)行的組織架構(gòu)中，負(fù)責(zé)電力市場(chǎng)交易的營(yíng)銷部門(mén)與負(fù)責(zé)碳排放管理（或安全環(huán)保）的部門(mén)往往是兩條獨(dú)立的業(yè)務(wù)線。電力營(yíng)銷部門(mén)的核心目標(biāo)是“多發(fā)電、爭(zhēng)電價(jià)”，而碳排放管理部門(mén)則聚焦于“控排放”。兩者之間存在顯著的信息壁壘和決策脫節(jié)，導(dǎo)致無(wú)法形成一個(gè)將電、碳、熱、綠證等多元價(jià)值進(jìn)行通盤(pán)考慮的一體化最優(yōu)經(jīng)營(yíng)策略。
二是風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏聯(lián)動(dòng)：電力企業(yè)習(xí)慣于孤立地管理電價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和碳價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中，通常是一個(gè)電力市場(chǎng)交易員主要負(fù)責(zé)用中長(zhǎng)期合同鎖定電價(jià)，一個(gè)碳交易員主要負(fù)責(zé)在履約期末集中采購(gòu)配額。這種模式缺乏一個(gè)能夠綜合評(píng)估和對(duì)沖“電碳”雙重市場(chǎng)波動(dòng)的統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管控框架，難以應(yīng)對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)價(jià)格聯(lián)動(dòng)所帶來(lái)的復(fù)合型風(fēng)險(xiǎn)。
三是組織與人才錯(cuò)配：“電碳耦合”市場(chǎng)對(duì)從業(yè)人員提出了極高的要求，既要精通電力系統(tǒng)運(yùn)行和市場(chǎng)交易規(guī)則，又要熟悉碳市場(chǎng)政策和金融工具。然而，在現(xiàn)有的三級(jí)管理體系中，各層級(jí)普遍存在專業(yè)能力短板。省公司層面缺乏專業(yè)的交易團(tuán)隊(duì)，電廠層面則側(cè)重于生產(chǎn)執(zhí)行。能夠進(jìn)行跨市場(chǎng)分析、制定整合策略、實(shí)施精細(xì)化交易的復(fù)合型人才極度稀缺。
四是考核體系滯后：集團(tuán)對(duì)下屬單位（如省公司）的考核通常以年度利潤(rùn)為核心指標(biāo)。在高波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境下，這種單一的利潤(rùn)導(dǎo)向極易驅(qū)使省公司采取短期、高風(fēng)險(xiǎn)的交易行為。為了完成當(dāng)期利潤(rùn)指標(biāo)，省公司可能在對(duì)整體市場(chǎng)趨勢(shì)判斷不足的情況下，過(guò)早或過(guò)晚地進(jìn)行碳配額交易，忽視了與集團(tuán)內(nèi)其他單位的協(xié)同，也影響了集團(tuán)整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略價(jià)值。
這些管理困境在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中常常演變?yōu)橐欢ǖ膬?nèi)部損耗。例如，在碳價(jià)波動(dòng)劇烈的市場(chǎng)環(huán)境下，集團(tuán)內(nèi)一些配額盈余的省公司為了盡快實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，可能會(huì)在較低價(jià)位集中拋售配額；而另一些配額短缺的省公司，則可能由于判斷失誤或行動(dòng)遲緩，不得不在履約期臨近時(shí)高價(jià)買(mǎi)入。從單個(gè)子公司的角度看，其決策或許是理性的，但從集團(tuán)整體來(lái)看，則表現(xiàn)為投資組合管理失靈。為解決這些深層次問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)已刻不容緩。
02
兩種典型碳資產(chǎn)管理模式的比較與評(píng)估
除了五大發(fā)電集團(tuán)現(xiàn)行的“集團(tuán)-省公司-電廠”三級(jí)管理模式外，部分小型發(fā)電集團(tuán)、非電力主營(yíng)業(yè)務(wù)集團(tuán)還實(shí)行自主決策模式，即集團(tuán)總部層面不干預(yù)碳交易策略，電廠自身對(duì)電碳交易負(fù)責(zé)，如晉能控股的電廠。在實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)行中，這兩種模式又各具優(yōu)缺點(diǎn)。
（一）專業(yè)能力與資源配置
統(tǒng)一集約化模式：該模式的最大優(yōu)勢(shì)在于能夠集中全集團(tuán)的資源，在總部層面打造一支頂尖的專業(yè)團(tuán)隊(duì)（集團(tuán)碳資產(chǎn)公司），保證一定數(shù)量的專業(yè)人才專注于研究復(fù)雜的碳市場(chǎng)規(guī)則、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及CCER等抵銷工具的交易策略，從而實(shí)現(xiàn)人才和技術(shù)的規(guī)模效應(yīng)。
自主決策模式：該模式對(duì)各省公司的能力建設(shè)提出了挑戰(zhàn)，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠鍛煉和培養(yǎng)一批更貼近一線運(yùn)營(yíng)的本地化專業(yè)人才，他們對(duì)本區(qū)域內(nèi)的機(jī)組能耗水平和電碳耦合情況具有更深刻的理解，可以通過(guò)電力市場(chǎng)調(diào)節(jié)火電負(fù)荷率和供熱量，達(dá)到電力市場(chǎng)和碳市場(chǎng)雙贏的結(jié)果。
（二）風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)保障
統(tǒng)一集約化模式：在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，集約化模式優(yōu)勢(shì)顯著。集團(tuán)總部可以制定和執(zhí)行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)與合規(guī)策略。生態(tài)環(huán)境部的碳配額分配方案中，有明確的履約時(shí)限，凸顯了合規(guī)的嚴(yán)肅性。集團(tuán)集中管理能夠有效避免因地方公司對(duì)政策理解偏差或執(zhí)行不到位而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。
自主決策模式：該模式下，風(fēng)險(xiǎn)在組織層面是分散的，單個(gè)省公司的交易失誤不會(huì)對(duì)集團(tuán)整體造成系統(tǒng)性沖擊。
（三）市場(chǎng)響應(yīng)與決策效率
統(tǒng)一集約化模式：該模式的主要潛在問(wèn)題在于決策效率。由于決策權(quán)集中在總部，面對(duì)各省的發(fā)電企業(yè)外部合作的事件，其響應(yīng)流程可能過(guò)長(zhǎng)，流程審批相對(duì)固化，錯(cuò)失合作機(jī)會(huì)。
自主決策模式：市場(chǎng)敏捷性是該模式的核心優(yōu)勢(shì)。省公司作為獨(dú)立的決策單元，決策鏈條短，能夠快速、靈活地響應(yīng)突發(fā)事件，抓住碳交易轉(zhuǎn)瞬即逝的交易窗口。然而，這種靈活性也可能帶來(lái)負(fù)面影響，即各省公司的交易策略可能相互沖突，甚至在集團(tuán)內(nèi)部形成價(jià)格博弈，從而削弱集團(tuán)整體的市場(chǎng)影響力。
（四）成本效益與激勵(lì)機(jī)制
統(tǒng)一集約化模式：從成本角度看，該模式通過(guò)避免各單位重復(fù)配置交易、研究和管理人員，能夠顯著降低集團(tuán)在碳資產(chǎn)管理方面的人力總成本和管理總成本。但其激勵(lì)機(jī)制存在天然短板：省公司和下屬電廠僅作為數(shù)據(jù)報(bào)送和指令執(zhí)行方，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與碳市場(chǎng)的交易盈虧不直接掛鉤，這可能導(dǎo)致其在精細(xì)化管理、挖掘減排潛力和提升數(shù)據(jù)質(zhì)量方面的內(nèi)在動(dòng)力不足。
自主決策模式：該模式因各省公司需獨(dú)立配置資源，管理成本相對(duì)更高。其最大優(yōu)勢(shì)在于構(gòu)建了強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，將碳市場(chǎng)盈虧與省公司利潤(rùn)指標(biāo)直接掛鉤，最大限度地激發(fā)其自主性和創(chuàng)造性。
通過(guò)以上對(duì)比可以清晰地看到，兩種模式均存在不足，無(wú)法完美適應(yīng)新型電力系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略協(xié)同與市場(chǎng)敏捷性的雙重需求。因此，構(gòu)建一種兼具戰(zhàn)略協(xié)同與市場(chǎng)活力的整合型管理框架，成為發(fā)電企業(yè)的必然選擇。
03
構(gòu)建適應(yīng)電碳耦合的整合型管理新框架
以五大發(fā)電集團(tuán)為首的國(guó)有發(fā)電企業(yè)現(xiàn)在普遍采用統(tǒng)一集約化模式，但實(shí)際管理過(guò)程中，集團(tuán)總部只制定碳交易原則，不會(huì)指定具體的碳交易量和交易碳價(jià)。而區(qū)域公司為完成年度利潤(rùn)目標(biāo)和碳履約任務(wù)，會(huì)自行對(duì)全國(guó)碳市場(chǎng)情況進(jìn)行判斷，尋找碳交易對(duì)手方，有可能造成投資組合管理失靈的現(xiàn)象。采用自主決策模式的發(fā)電集團(tuán)，下屬的電廠在全國(guó)碳市場(chǎng)各自為戰(zhàn)，缺乏統(tǒng)一指揮，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。
為了解決該困境，筆者提出整合型管理框架思路，以協(xié)同電—碳業(yè)務(wù)，即分層授權(quán)、專業(yè)協(xié)同的“四位一體”管理模型，對(duì)集團(tuán)總部、省/區(qū)域公司、專業(yè)化碳資產(chǎn)管理公司和發(fā)電廠的職責(zé)進(jìn)行清晰界定。
1.集團(tuán)總部（戰(zhàn)略決策層）：
核心職責(zé)：作為集團(tuán)的戰(zhàn)略大腦和風(fēng)險(xiǎn)管理的最終責(zé)任人，負(fù)責(zé)制定整體的電碳市場(chǎng)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和總體交易策略?？偛孔鳛榧瘓F(tuán)唯一的戰(zhàn)略資源的總調(diào)度者，必須對(duì)CCER、綠證等具有高度流動(dòng)性與金融屬性的稀缺資產(chǎn)進(jìn)行集中管控。這種集約化管理能夠?qū)崿F(xiàn)跨區(qū)域、跨周期的優(yōu)化配置，避免各省公司在關(guān)鍵時(shí)刻“資源擠兌”或“價(jià)值賤賣(mài)”，從而在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)整體履約成本最低化與環(huán)境價(jià)值最大化。
參照年度燃料采購(gòu)訂貨會(huì)，集團(tuán)總部需每年年初召開(kāi)一次碳配額交易訂貨大會(huì)，明確集團(tuán)范圍內(nèi)各個(gè)省公司剛性需求碳交易的對(duì)手方，并明確碳配額交割時(shí)間、數(shù)量、價(jià)格。在保證履約的前提下，將額外創(chuàng)造利潤(rùn)而進(jìn)行的柔性碳交易的權(quán)力下放給各個(gè)省公司。
2.省/區(qū)域公司（戰(zhàn)術(shù)運(yùn)營(yíng)層）：
核心職責(zé)：在集團(tuán)總部授予的戰(zhàn)略框架和風(fēng)險(xiǎn)額度內(nèi)，負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)電力、碳、綠證等中長(zhǎng)期組合策略的制定與執(zhí)行。作為區(qū)域利潤(rùn)中心和風(fēng)險(xiǎn)控制單元，省/區(qū)域公司需對(duì)本區(qū)域的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)，并在授權(quán)范圍內(nèi)擁有戰(zhàn)術(shù)決策的自主權(quán)。
3.碳資產(chǎn)管理公司（專業(yè)支撐與執(zhí)行平臺(tái)）：
核心職責(zé)：該平臺(tái)應(yīng)定位為集團(tuán)面向全國(guó)碳市場(chǎng)的統(tǒng)一交易窗口與專業(yè)能力中心。作為交易窗口，它通過(guò)聚合全集團(tuán)的碳配額頭寸，形成規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)市場(chǎng)議價(jià)能力，降低交易成本。作為能力中心，它為各省公司的戰(zhàn)術(shù)決策提供高質(zhì)量的市場(chǎng)情報(bào)、定價(jià)模型和策略支持，將專業(yè)人才和數(shù)據(jù)工具進(jìn)行集約化共享，避免各省重復(fù)建設(shè)、能力分散。同時(shí)，集中管理集團(tuán)的碳配額注冊(cè)登記賬戶，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)年度履約清繳工作。
4.發(fā)電廠（數(shù)據(jù)與執(zhí)行基礎(chǔ)層）：
核心職責(zé)：發(fā)電廠是整個(gè)“電碳一體化”決策鏈的數(shù)據(jù)基石。其提供的邊際成本曲線、煤耗與碳排放數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度，直接決定了省公司戰(zhàn)術(shù)決策的質(zhì)量和碳資產(chǎn)公司交易策略的有效性。因此，在新框架下，電廠的核心價(jià)值貢獻(xiàn)從單純的“發(fā)電量最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)質(zhì)量最優(yōu)化與運(yùn)行指令的精準(zhǔn)執(zhí)行”。
新框架的有效運(yùn)行，需要將協(xié)同機(jī)制下沉至發(fā)電廠的內(nèi)部管理。電廠內(nèi)部的生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部和市場(chǎng)營(yíng)銷部必須打破壁壘，形成高效的協(xié)作流程。
生產(chǎn)技術(shù)部核心職責(zé):負(fù)責(zé)提供機(jī)組運(yùn)行的核心技術(shù)參數(shù)，包括但不限于精準(zhǔn)的邊際成本曲線、啟停成本、爬坡速率、最小出力等。這些數(shù)據(jù)是營(yíng)銷部門(mén)制定電力市場(chǎng)報(bào)價(jià)策略的根本依據(jù)，其準(zhǔn)確性直接決定了報(bào)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利空間。
安全環(huán)保部核心職責(zé):負(fù)責(zé)碳排放數(shù)據(jù)的監(jiān)測(cè)、核算、報(bào)告與核查工作。確保所有碳排放數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、合規(guī)，并按時(shí)向碳資產(chǎn)管理公司和集團(tuán)總部上報(bào)。數(shù)據(jù)質(zhì)量是集團(tuán)碳資產(chǎn)管理和履約的生命線。
市場(chǎng)營(yíng)銷部核心職責(zé):作為電廠對(duì)接市場(chǎng)的窗口。負(fù)責(zé)整合生技部提供的成本數(shù)據(jù)和安環(huán)部提供的碳排放數(shù)據(jù)，在省公司或碳資產(chǎn)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定并執(zhí)行具體的日前、實(shí)時(shí)電力市場(chǎng)報(bào)價(jià)策略。營(yíng)銷部需要將碳成本內(nèi)化到電力報(bào)價(jià)中，實(shí)現(xiàn)電碳一體化決策。
04
結(jié)論與實(shí)施建議
在新型電力系統(tǒng)加速構(gòu)建的背景下，電力市場(chǎng)與碳市場(chǎng)的深度融合給發(fā)電集團(tuán)帶來(lái)了電碳耦合挑戰(zhàn)。研究表明，無(wú)論是高度集權(quán)的“集團(tuán)集約化統(tǒng)籌”模式，還是完全下放的“省公司各自為戰(zhàn)”模式，均存在顯著弊端。
為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，本文提出的“分層授權(quán)、專業(yè)協(xié)同”的“四位一體”整合型管理框架，通過(guò)明晰集團(tuán)總部、省公司、專業(yè)平臺(tái)和基層電廠的權(quán)責(zé)，構(gòu)建了一套既能集中管控重大風(fēng)險(xiǎn)、又能激發(fā)一線經(jīng)營(yíng)活力的新型管理體系，為企業(yè)在電碳耦合時(shí)代創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了解決方案。
為確保新管理框架的成功落地與高效運(yùn)行，提出以下三項(xiàng)具體的、可操作的實(shí)施建議：
1.組織架構(gòu)重塑與授權(quán)體系建設(shè)。建議集團(tuán)層面成立一個(gè)由營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)多部門(mén)負(fù)責(zé)人組成的跨部門(mén)“市場(chǎng)交易與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”，作為電碳交易的最高決策機(jī)構(gòu)。制定清晰的授權(quán)清單和風(fēng)險(xiǎn)額度，明確授予各省公司的決策權(quán)限與風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。大力推動(dòng)碳資產(chǎn)管理公司的專業(yè)化和實(shí)體化運(yùn)作，賦予其作為集團(tuán)統(tǒng)一交易平臺(tái)的相應(yīng)職能與資源。
2.數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理。加大投資，建設(shè)一個(gè)能夠全面打通生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、電力交易和碳交易數(shù)據(jù)的“電碳一體化”智慧決策平臺(tái)。該平臺(tái)應(yīng)具備快速響應(yīng)、數(shù)據(jù)集成、市場(chǎng)模擬、策略優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和績(jī)效復(fù)盤(pán)等核心功能，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的科學(xué)決策。數(shù)據(jù)治理是平臺(tái)建設(shè)的基石，必須建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和管理流程，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和完整性。
3.人才培養(yǎng)與考核機(jī)制改革。對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行深刻改革，建立一套新的、能夠反映長(zhǎng)期價(jià)值和協(xié)同效益的綜合評(píng)價(jià)體系。新體系應(yīng)將集團(tuán)整體協(xié)同效益、風(fēng)險(xiǎn)控制水平和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造等指標(biāo)納入核心考核范圍，而非單一的年度利潤(rùn)指標(biāo)。大力實(shí)施人才戰(zhàn)略，通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合的方式，系統(tǒng)性地培養(yǎng)一批兼具電力市場(chǎng)、金融衍生品和碳市場(chǎng)知識(shí)的復(fù)合型交易與分析人才，為新框架的運(yùn)行提供智力保障。
