最新11月份銷量數(shù)據(jù)顯示，比亞迪銷量以5.06萬輛排名自主品牌第三，并進入乘用車市場銷量前十名。經(jīng)歷了經(jīng)銷商退網(wǎng)和銷售總經(jīng)理夏治冰離職，王傳福2010年宣布進入三年調整期后，比亞迪開始出現(xiàn)業(yè)績回暖。
12月11日，比亞迪高級副總裁、比亞迪創(chuàng)始人之一吳經(jīng)勝告訴記者，“調整已經(jīng)進入底部，預計明年所有業(yè)務板塊的業(yè)績都開始向好的方向轉變，最快可能會在第一季度就表現(xiàn)在報表數(shù)據(jù)中。”
在派別林立的自主品牌江湖里，唯比亞迪一宗開創(chuàng)了一套完整的垂直整合克敵招式。王傳福2003年進入汽車業(yè)時，合資品牌已經(jīng)全面占領市場，自主品牌奇瑞、吉利也已經(jīng)摸爬多年。
2010年，只發(fā)展了7年的比亞迪把年目標銷量抬高到80萬輛。很明顯王傳福研究過譬如美國通用汽車等國際巨頭的發(fā)展歷史，在前期發(fā)展階段必須用快速擴張來搶占成長期的市場，獲得足夠大的規(guī)模。因為這種機會稍縱即逝，所以采用何種模式擴張則放在權衡的第二位。
后來遭遇經(jīng)銷商退網(wǎng)和銷量停滯，大部分業(yè)內人士認為，比亞迪的錯誤不是高速擴張，而是擴張后沒有把握住度，使得其在市場本身的反制力下失控。
吳經(jīng)勝站在整個集團所有業(yè)務板塊上看，認為汽車銷售領域的矛盾只是表象，事實上比亞迪的錯誤在于“對國家四萬億刺激政策過于樂觀，投資項目上馬過于龐大，過多的投資在宏觀經(jīng)濟形勢判斷失誤時，遭遇了市場的回擊”。
不承認土打法有錯
事實上，比亞迪的控成本戰(zhàn)略在初期獲得了令人難以想象的效果，作為國內起步最晚的汽車企業(yè)，比亞迪發(fā)展迅速超過不少自主品牌企業(yè)，甚至合資企業(yè)。而其最初依靠的，只有一款車F3。
另一個最主要的壓縮成本的辦法是垂直整合。
汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展有一個既定的思維：每輛車所需要的零部件非常多，所以汽車工業(yè)發(fā)展100多年來，主機廠生產(chǎn)主要的零部件，其他都采用供應商配套，以分散式采購為主進行組裝。但后起步的車企往往會面臨因為產(chǎn)銷量低，品牌影響力小，導致議價能力低，花錢買到的未必是最先機技術的零部件。
王傳福經(jīng)過考察后，開始嘗試徹底顛覆這種模式。從F3的設計階段起，比亞迪就組建了知識產(chǎn)權部拆解歐美日品牌的現(xiàn)車，沒有專利技術的就直接拿來用，節(jié)省設計和研發(fā)費用。
1000多個集成件也幾乎全部自己生產(chǎn)。比亞迪的汽車生產(chǎn)基地往往比其他車企要大得多，一個生產(chǎn)基地可以達到60座廠房。
“這是一個發(fā)展策略，如果自己不配套，就必須找外面的配套，這種方式下供應商往往虛抬價格。而但凡只要自己做的部件，供應商的價格就會降下來。所以現(xiàn)在我們也采購一些輔件，但價格卻能很好控制。”吳經(jīng)勝說。
這種模式為比亞迪后來遭遇危機時，提供了緩沖空間。事實上，比亞迪的汽車業(yè)務板塊的危機，遠比手機零部件和光伏兩大板塊的狀況好得多。“過去兩年比亞迪手機零部件業(yè)務因為最大客戶諾基亞的業(yè)務萎縮，遭遇較嚴重的影響。受整體宏觀經(jīng)濟的影響，今年拖累業(yè)績的主要是光伏業(yè)務板塊。”吳說。
汽車業(yè)務盡管停止了高速增長，但今年其業(yè)績貢獻率仍然超過整體業(yè)績的50%，也是最賺錢的板塊。垂直整合在某種意義上，更有利于比亞迪壓縮成本。
調整過后的變與不變
王傳福蔑視巨頭們制定的商業(yè)秩序和游戲規(guī)則，比起歐美的技術專家，他更愿意采用年輕的工程師。比亞迪已經(jīng)擁有了1萬多名工程師隊伍，并預計未來會擴充到3萬人。
原本為了降低成本的人海式的工程師儲備，在比亞迪最困難的時候，成為最被王傳福重視的團隊。比亞迪從今年開始，陸續(xù)推出了渦輪增壓和直噴發(fā)動機、雙離合器等技術產(chǎn)品。“我們進行反思后，確定的路線是沉下心來做技術，加大研發(fā)投入。”王傳福說。
比亞迪汽車產(chǎn)品品質開始獲得突破性的進展。今年早些時候，比亞迪發(fā)布IQS（內部品質評價指標），宣布新車已經(jīng)達到IQS10，即從今年4月1日以后出廠車輛“兩年平均小于1個故障”。國內市場上主流合資車一般能達到IQS10，而多數(shù)自主品牌則在IQS20以上的水平。
吳經(jīng)勝后來回憶：“那幾年經(jīng)濟形勢發(fā)展比較好，各家企業(yè)都儲備產(chǎn)能，銷售好時是增長的動力。但這種發(fā)展不是可持續(xù)的，當宏觀經(jīng)濟往下走時，產(chǎn)能就過剩了，銷售跟不上去，資產(chǎn)、折舊和資金全是負擔。”
比亞迪調整最主要的方式是控制盲目增長。比亞迪開始掐住投資，“新上馬項目開始進行嚴格評估，已經(jīng)上馬的項目權衡其在產(chǎn)業(yè)鏈條上的地位，地位較弱的進行轉賣，可用的留下來。投資方面加強控制是最重要的環(huán)節(jié)，只有控制投資才能把握企業(yè)發(fā)展。”
據(jù)比亞迪方面透露，垂直整合鏈條上也有部分變動，有部分輔件改成向外采購。但吳經(jīng)勝表示，比亞迪會一直堅持垂直整合路線，盡管未來無法預測，但從目前情況看，垂直整合模式仍然有很大的空間。
比亞迪汽車調整的最大目標是由原來的以性價比取勝，轉變成由品質和技術取勝的差異化路線。吳經(jīng)勝認為，比亞迪的調整已經(jīng)進入底部，目前情況看，傳統(tǒng)燃油車和電動車的發(fā)展都開始好轉。
