中國國電集團(tuán)公司總經(jīng)理助理、龍源電力集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理 謝長軍
龍源電力集團(tuán)股份有限公司黨組書記 黃群
編者按
二十年櫛風(fēng)沐雨，龍源電力從一家稚嫩的官辦公司成長為亞洲第一、世界第二的可再生能源運(yùn)營商絕非偶然，責(zé)任、誠信、智慧、拼搏貫穿始終。三位親歷者共同見證了史無前例的“龍源奇跡”，他們樸實的文字中蘊(yùn)含著對龍源電力的深厚感情，為我們詮釋了現(xiàn)代中國的責(zé)任央企。
龍飛風(fēng)舞20載
□朱永芃
逝水流年，白駒過隙，20年不過彈指間，我卻很幸運(yùn)地作為參與者之一，見證了一家世界級新能源企業(yè)振奮人心的成長歷程。
20年前，在“下海”浪潮中倉促走出能源部大院的龍源白手起家，在茫茫商海中努力尋找著屬于自己的航向，一路走來，櫛風(fēng)沐雨，苦盡甘來。
憑借龍源人特有的創(chuàng)業(yè)精神，以技改業(yè)務(wù)起步的龍源且戰(zhàn)且進(jìn)，先是在1994年，開創(chuàng)性地利用海外發(fā)債在國內(nèi)辦電，解決了生存問題，后又在1999年通過與福霖、中能重組積蓄發(fā)展勢能，轉(zhuǎn)戰(zhàn)新能源。這個在當(dāng)時看來充滿風(fēng)險的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型徹底轉(zhuǎn)變了龍源的成長軌跡。
事實證明，龍源的選擇深具前瞻眼光。20年后的今天，龍源已從一家稚嫩的官辦公司成長為世界級的風(fēng)電運(yùn)營商，名中看不到“中國”兩個字的龍源，卻已能夠在世界的舞臺上酣暢地詮釋“中國”。
拋開職務(wù)身份，我對龍源取得的巨大成功深感自豪，因為我也曾是龍源的一員，跟許多龍源的老員工一起，共同體會過創(chuàng)業(yè)的艱辛，也一同分享過成功帶來的欣喜。
憶昔撫今，在龍源工作的8年是我職業(yè)生涯的一個重要轉(zhuǎn)折點?；叵?992年，改革開放的春風(fēng)遍吹華夏大地，一股“辭官從商”的時代浪潮強(qiáng)勢襲來，在當(dāng)時的能源部電力司綜合處擔(dān)任處長的我也深受影響，成為數(shù)以萬計“下海”者中的一員。
我作為公司籌建團(tuán)隊的一員，從做可行性報告、起草公司章程開始，全程參與了龍源的初創(chuàng)，也曾作為龍源的第二任總經(jīng)理，與大家一起，為了龍源的事業(yè)風(fēng)雨兼程。
龍源的成功絕非偶然，這個過程親身經(jīng)歷起來是苦澀的，現(xiàn)在回憶起來則是甜蜜的，其中有兩件事，至今記憶猶新。
第一件事是龍源成立之初與美國西屋公司的合作談判。早期的龍源可沒有今天這般風(fēng)光，那個時候大家并不清楚未來的路如何走，當(dāng)時公司的工作重點就是與西屋公司圍繞20萬千瓦火電機(jī)組的技術(shù)改造進(jìn)行合作談判。
與西屋的合作談判對初生的龍源具有決定性意義，只有合作談成了，創(chuàng)建龍源才能師出有名；若談不成，龍源將無事可做，它的成立將變得毫無意義。那是一場艱苦卓絕的談判，當(dāng)時的龍源無論是實力、品牌還是經(jīng)驗都遠(yuǎn)遜于對手，因此吃了不少苦頭。
由于無法接受對方提出的苛刻條件，我作為中方談判代表經(jīng)常與對方爭得面紅耳赤，有幾次甚至是憤然離席。輪番的高強(qiáng)度談判讓人壓力倍增，我們也因此學(xué)會了苦中作樂。每次談判完，我都會帶著大家去肯德基吃東西減壓。那個時候的肯德基在中國算是高檔餐廳，一個漢堡賣好幾塊錢，而我當(dāng)時的工資不過一百多塊。最終雙方的合作還是談成了，龍源也步入了正確的發(fā)展軌道。
第二件事是1994年龍源海外發(fā)債前夕去江蘇辦理相關(guān)手續(xù)。當(dāng)時距離既定的發(fā)債日期還剩兩個月，但還差24份與項目有關(guān)的資質(zhì)文件需要落實，彭高鑑總經(jīng)理委派我去完成這項工作，我還記得，臨出發(fā)前，彭總握著我的手說：“拜托你們了，必須成功，沒有退路。”那個時候壓力很大。我記得那是1994年7、8月份，我和黃群等幾個同事耐著酷暑來回折返于南京、南通、江陰三地，跑遍了當(dāng)?shù)氐碾娏?、計?jīng)委、經(jīng)貿(mào)委、物價局，落實煤炭供應(yīng)、電價等相關(guān)手續(xù)文件。
那個時候的交通條件有限，三地之間還沒有建高速公路，從南京到南通要坐一天的車，很多時候為了節(jié)約時間要在半夜啟程前往下一個目的地，出一次差就要持續(xù)十幾天，根本沒有時間休息。現(xiàn)在想想，要在短短2個月的時間內(nèi)拿到24份涉及多個部門的文件基本是不可能的，但是我們做到了。
2000年7月，我因工作調(diào)動離開龍源，擔(dān)任國電電力發(fā)展股份有限公司總經(jīng)理，但后來我們又團(tuán)結(jié)在中國國電集團(tuán)公司這個溫暖的大家庭里。
回望2008年，組織上委任我擔(dān)任國電集團(tuán)總經(jīng)理，不想上任伊始就遭遇了全球金融危機(jī)，已經(jīng)在煤價和電價的博弈中有些喘不過氣的中國電企又添新愁?？炕痣姵燥埖闹袊l(fā)電行業(yè)陷入了“只要發(fā)電就虧損”的怪圈。
窮則思變，變則通，通則久。每一次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)都孕育著新的技術(shù)突破，都會催生新的產(chǎn)業(yè)變革。在這個過程中，新能源很快成為新一輪國際競爭的制高點。
2008年7月，面對不利的外部環(huán)境，國電集團(tuán)正式提出了“以大力發(fā)展新能源引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，建設(shè)一流綜合性電力集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)時已在風(fēng)電開發(fā)方面初露鋒芒的龍源扛起了這面大旗，以出色的業(yè)績表現(xiàn)推動了國電集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
實踐證明，國電集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是成功的。最近這幾年,國電集團(tuán)的清潔能源電力裝機(jī)年均增長48%，高于行業(yè)平均增幅30個百分點，成功以僅占資產(chǎn)總額28.2%的清潔可再生能源彌補(bǔ)了火電資產(chǎn)的巨額虧損，保證了電力業(yè)務(wù)的總體盈利。能夠取得如此喜人的成績，龍源居功至偉。在國電集團(tuán)，風(fēng)電已經(jīng)成為利潤大戶，約1/3的利潤來自風(fēng)電，集團(tuán)每年的投資中有近40%流向了風(fēng)電開發(fā)。
一路走來，龍源取得的成績來之不易，這與龍源長期發(fā)展過程中形成的企業(yè)精神是分不開的。我對這種精神的總結(jié)是：艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)、不斷創(chuàng)新的市場意識、忠誠守信的企業(yè)理念、高效嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)、團(tuán)結(jié)和諧的工作氛圍、追求一流的執(zhí)著精神。
20歲是一個人放飛夢想、揮灑才華的黃金年齡，我期待步入弱冠之年的龍源飛得更高，飛得更遠(yuǎn)。
御風(fēng)長歌
——回首龍源電力十年風(fēng)電開拓之路
□謝長軍
時間如駒，轉(zhuǎn)眼在龍源工作十多年了。在龍源電力集團(tuán)股份有限公司成立二十周年之際，回首在龍源工作的日子，回首十年風(fēng)電開拓之路，歷史的一幕幕撲面而來，十年風(fēng)云躍然紙上，十年變遷激蕩胸中……
1999年龍源、中能、福霖三家公司合并重組；經(jīng)過兩年時間的調(diào)整和準(zhǔn)備，2001年龍源電力首次提出“大力發(fā)展以風(fēng)電為主的新能源”發(fā)展戰(zhàn)略，從此正式拉開了公司進(jìn)軍風(fēng)電領(lǐng)域的大幕；2003年公司明確提出“成為全國最具影響力的風(fēng)電專業(yè)開發(fā)投資公司”的宏大目標(biāo)；2004年研究制定了“明確目標(biāo)，集中規(guī)劃，分步實施，規(guī)模經(jīng)營，滾動發(fā)展”的新能源發(fā)展思路，開始規(guī)劃建設(shè)六大風(fēng)電基地；2005年根據(jù)形勢判斷提出了“國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名”新能源發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，標(biāo)志著發(fā)展定位的又一次飛躍；2006年以后，公司風(fēng)電產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入規(guī)?；l(fā)展的快車道，裝機(jī)規(guī)模連續(xù)多年翻番增長，長期領(lǐng)跑中國風(fēng)電行業(yè)。隨著風(fēng)電業(yè)務(wù)的快速崛起，公司高層開始謀劃上市藍(lán)圖，終在2009年12月成功登陸香港H股，首次募集資金177億元人民幣，創(chuàng)下中國電力企業(yè)境外首次公開發(fā)行融資額最大、市盈率最高等多項第一，成為“中國新能源第一股”。
上市之后的龍源電力如虎添翼，不僅在裝機(jī)容量、經(jīng)濟(jì)效益、建設(shè)規(guī)模、資源儲備等方面保持行業(yè)領(lǐng)先水平，而且成功開拓多個新的發(fā)展領(lǐng)域，搶占未來競爭制高點。2010年9月建成全球首座潮間帶試驗風(fēng)電場；2011年5月在安徽來安建成國內(nèi)首座大型低風(fēng)速風(fēng)電場；2011年7月成功收購加拿大10萬千瓦風(fēng)電項目，成為中國第一個在境外投資新能源項目的國有發(fā)電企業(yè)。截至2012年底，公司總裝機(jī)容量達(dá)到1269.8萬千瓦，其中風(fēng)電控股裝機(jī)容量達(dá)到1054.4萬千瓦，穩(wěn)居亞洲和中國第一、世界第二位。2011年公司在極其不利的經(jīng)營環(huán)境下實現(xiàn)利潤總額36.09億元，年底資產(chǎn)總額達(dá)到901億元、凈資產(chǎn)達(dá)到298.7億元。2001-2011十年時間，公司資產(chǎn)總額增長了70倍，凈資產(chǎn)增長了28倍，利潤總額增長了80倍，創(chuàng)造了中國風(fēng)電發(fā)展的“龍源速度”。
回首龍源電力十年風(fēng)電開拓之路，有很多數(shù)據(jù)可以見證我們走過的道路和取得的成績，有很多往事讓人由衷感慨、感動、感奮。
我們所走過的，是一條迅速擴(kuò)張的超常規(guī)發(fā)展之路。2001年至今，公司的資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、利潤總額增長了幾十倍，風(fēng)電裝機(jī)規(guī)模連續(xù)多年翻番增長，并長期領(lǐng)跑中國風(fēng)電市場，這可以說是一個企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的典型案例，主要在于許多方面都是當(dāng)年不可想象的，實際發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過最初的規(guī)劃目標(biāo)。
我們所走過的，是一條代表新一輪技術(shù)革命方向的創(chuàng)新型發(fā)展之路。2001 年，全國風(fēng)電總裝機(jī)容量僅為40萬千瓦，而今天風(fēng)電裝機(jī)為6000萬千瓦，是當(dāng)年的150倍。當(dāng)時，人們對于風(fēng)電發(fā)展的必要性沒有充分的認(rèn)識，且大多數(shù)人對其前景并不看好，宏觀政策也缺乏足夠的支持。然而，就是在這樣的背景下，公司領(lǐng)導(dǎo)班子以超前的膽識，以開創(chuàng)性的戰(zhàn)略思維，提出了大力發(fā)展風(fēng)電的戰(zhàn)略規(guī)劃。
我們所走過的，是一條不斷探索新能源發(fā)展規(guī)律的艱辛改革之路。新能源之所以為“新”，一方面在于其相對于常規(guī)能源具有良好的發(fā)展前景，另一方面也因其設(shè)備、技術(shù)、管理都沒有成熟的經(jīng)驗可資借鑒。開發(fā)新能源的難度大，風(fēng)險也是客觀存在的。因此，我們就要付出更多努力，進(jìn)行更多更深入的探索。公司一經(jīng)看準(zhǔn)了風(fēng)電等新能源發(fā)展，就將著力點放在了掌握設(shè)備關(guān)鍵技術(shù)上，放在了迅速占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)風(fēng)資源上，放在了提高前期、建設(shè)與運(yùn)營管理水平上，力求掌握風(fēng)電建設(shè)、運(yùn)營的基本規(guī)律與核心技術(shù)。公司專注于風(fēng)電投資經(jīng)營，在風(fēng)電領(lǐng)域堅持、砥礪，形成了具有龍源特色的風(fēng)電開發(fā)模式。
我們所走過的，是一條確保國有資產(chǎn)保值、增值的穩(wěn)健經(jīng)營之路。作為國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)，必須將確保國有資產(chǎn)保值增值作為第一政治責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。如果企業(yè)規(guī)模增加了而沒有實現(xiàn)效益的相應(yīng)增加，那無異于國有資產(chǎn)的流失和浪費(fèi)。因此，央企決不能單純把眼光放在擴(kuò)大規(guī)模上面，而必須想方設(shè)法提高效益、實現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)，方能無愧于“共和國長子”的榮譽(yù)，方能實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展?；谶@樣的指導(dǎo)思想，公司非常注重發(fā)展速度與質(zhì)量的關(guān)系，始終堅持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，從項目前期到生產(chǎn)運(yùn)營，充分發(fā)揮專業(yè)化管理優(yōu)勢，確保了風(fēng)電項目的盈利能力。
回首龍源電力十年風(fēng)電開拓之路，這條道路鋪滿了鮮花，也離不開荊棘相伴；這條道路曾經(jīng)還在探索，如今已經(jīng)堅定不移；這條道路在過去支撐了公司的迅速壯大，也必將繼續(xù)助力公司持續(xù)發(fā)展。對于這條道路的回顧，使我們更加深刻地認(rèn)識到，新能源事業(yè)符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，適應(yīng)能源結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，孕育著新的經(jīng)濟(jì)增長點，成為世界各國的共同選擇，具有光明的發(fā)展前景。
自古創(chuàng)業(yè)多艱辛 勇立潮頭競風(fēng)流
——龍源成立二十周年有感
□黃群
1992年，隨著第二批機(jī)關(guān)干部下海的浪潮，我們從當(dāng)時的能源部電力司，一個外人看來具有項目審批、資金撥付、考核評比等多種特權(quán)的“衙門”，毅然投身改革開放的大潮，而每個人都很清楚，也許前方等待我們的并不是坦途，但我們依然滿懷激情創(chuàng)業(yè)的憧憬和開創(chuàng)事業(yè)的豪情。
“望子成龍”的我們總想讓公司的名稱響亮。記得當(dāng)時能源部電力司陸延昌、鄭企仁、彭高鑑、魏光耀四位司長和朱永芃、詹仲晦、劉順達(dá)三位處長，反復(fù)斟酌公司名稱。一番努力后，“中國”桂冠沒能加冕，“總公司”的后綴也沒能獲得，最初成立的是“龍源電力技術(shù)開發(fā)公司”。20年前的那個冬天，當(dāng)我像捧著寶貝一樣捧回營業(yè)執(zhí)照的時候，當(dāng)時的公司只有區(qū)區(qū)8個人，但這8個人也著實興奮了好長一段時間，這便是我們的家。一年后，幾經(jīng)周折我們爭取到了“龍源電力集團(tuán)”的名稱。20年后我們不僅讓“集團(tuán)”這個稱號名副其實，更讓龍源為“中國”爭了光，風(fēng)電裝機(jī)亞洲第一、世界第二，“龍源電力”已然成為中國的閃亮名片。
龍源雖以技改起步，但結(jié)合當(dāng)時缺電的背景，我們更希望能在“辦電”上做文章，然而手中無錢，皆為空談。當(dāng)時國內(nèi)的融資難度很大，重壓之下我們決定去海外發(fā)債，這是一條當(dāng)時國內(nèi)從未有人涉足和實踐過的融資新路。
在短短兩個月的時間里，我和朱總、郭珺明、葛嵐、張志文、王鴻艷等同事，冒著高溫酷暑，奔波于南京、南通、江陰3個城市，取得了此前認(rèn)為根本不可能取得的24份項目資質(zhì)的批文。1994年10月19日，龍源成功在美國發(fā)行1.1億美元債券，開創(chuàng)了中國電力工業(yè)史上一條低成本、無擔(dān)保利用外資辦電的新路子。經(jīng)過7年時間，龍源成功完成該筆債券的還貸工作，被摩根士丹利評為亞洲同期最好的融資項目。
我們用發(fā)債得來的資金投資建設(shè)了江陰夏港電廠，同時盤活了天生港電廠，這家創(chuàng)建于1934年的老廠通過改制擴(kuò)建煥發(fā)了勃勃生機(jī)。后來，通過股權(quán)分拆、職工持股機(jī)制、多次的股權(quán)重組等工作，龍源電力終于取得了這兩家電廠的控股權(quán)，它們成為日后龍源發(fā)展的火種，至今盈利能力仍保持行業(yè)領(lǐng)先。在龍源風(fēng)電發(fā)展的過程中，通過火電廠的外資盈利進(jìn)行返程投資等，既解決了風(fēng)電初創(chuàng)的資金，又通過退稅和免稅為風(fēng)電發(fā)展節(jié)約了共30億元工程造價。
1999年，按國家電力公司的安排，龍源的優(yōu)良資產(chǎn)配股到國電電力，面臨被解散和劃轉(zhuǎn)的窘境。剛主持工作的謝總領(lǐng)著我們這些留下來的骨干，每天都在討論研究龍源未來發(fā)展的方向，經(jīng)過短暫的陣痛，針對當(dāng)時火電發(fā)展緩慢的形勢，龍源決定大力發(fā)展以風(fēng)電為主的新能源，開始了第二次創(chuàng)業(yè)。
2002年電力體制改革，龍源電力劃歸中國國電集團(tuán)公司。幾年后，隨著《可再生能源法》等一系列政策法規(guī)的出臺，國內(nèi)風(fēng)電市場蓬勃發(fā)展起來，龍源再次搶得了市場先機(jī)。
2005年，國際CDM市場開始對中國市場開放。在國內(nèi)業(yè)界普遍持懷疑態(tài)度時，龍源人敏銳地發(fā)現(xiàn)潛在的市場機(jī)會，對全部CDM項目進(jìn)行統(tǒng)一管理、建立專業(yè)團(tuán)隊自主進(jìn)行全過程開發(fā)。針對當(dāng)時的市場沒有標(biāo)桿價格和買家可以參考的狀況，龍源始終堅持只賣給最終買家，從2005年開始，交易價格一直保持市場上的最高價格。2012年，CDM市場出現(xiàn)了大面積買家違約情況，龍源卻沒有一個項目發(fā)生違約。無論從項目開發(fā)數(shù)量，還是實現(xiàn)收益上，龍源各項指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，CDM收入創(chuàng)造了30億元收益。
2006年公司開始醞釀上市工作，作為上市辦主任，我發(fā)現(xiàn)其難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們的預(yù)期。資產(chǎn)評估、土地房產(chǎn)辦證率、風(fēng)電折舊年限的調(diào)整、火電資產(chǎn)納入上市范圍、CDM收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計入、一致行動的簽署、募集資金投向項目的落實、三類人員的處理、新疆修復(fù)風(fēng)機(jī)評估處理、天生港拆除機(jī)組評估、等等一系列內(nèi)外部問題，都像是一座座屏障擋在我們面前。但經(jīng)過開創(chuàng)性工作大家解決了一個又一個難題，讓投行、中介和資本市場接受我們包括積極的盈利預(yù)測結(jié)果在內(nèi)的所有主張。2009年12月，龍源電力在香港聯(lián)交所成功上市，融資177億元人民幣，取得了無數(shù)耀眼的第一。
回首往事，開發(fā)一個又一個項目、開拓一個又一個新區(qū)域的風(fēng)場、爭取一個又一個有利政策……，諸多我親身參與的具有挑戰(zhàn)性的工作總是在眼前浮現(xiàn)。
更寶貴的是，二十年來龍源傳承了朱總提出的“家園·舞臺·夢”的美好企業(yè)愿景，這個凝聚人心、催人奮進(jìn)的精神結(jié)晶最終成為了國電集團(tuán)企業(yè)文化的核心。
龍源的發(fā)展和成就，是由充滿激情和智慧的集體創(chuàng)造的，保持整個團(tuán)隊的積極性和主動性、旺盛的生命力和堅強(qiáng)的凝聚力，是龍源發(fā)展的真諦。
