今天討論的其實是一個市場經(jīng)濟學的古老話題，即競爭性的活躍市場生態(tài)是如何構(gòu)建的，只不過這個話題被映射到了綜合能源服務這個領域，于是就有了一些很有趣的視角。
工業(yè)化時代的管理是一種高度抽象
工業(yè)化時代的管理學，本質(zhì)上是對復雜現(xiàn)象的一種抽象。比如電力企業(yè)的管理，最終反映到一些簡化的管理指標上：總投資、總利潤、資產(chǎn)回報率、客戶滿意度、增長率。而管理的對象也高度抽象化，其核心就是：電。
企業(yè)間的交易和交換行為主要是市場經(jīng)濟價值規(guī)律驅(qū)動，狹義的管理學又是內(nèi)化的，即主要針對企業(yè)內(nèi)部的管理，即如何構(gòu)建一個自頂向下的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)最高效的運作，這個背后的本質(zhì)是對企業(yè)活動的數(shù)學抽象。比如一張電網(wǎng)，從不同的維度進行管理學抽象，從資產(chǎn)的維度（財務成本視角）、從企業(yè)運營的角度（業(yè)務管理視角）、從電網(wǎng)物理狀態(tài)的角度（調(diào)度控制）等，把這些視角加起來，其實就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)所謂的“數(shù)字孿生”。
其本質(zhì)原因，是因為工業(yè)化時代的企業(yè)主要以種類有限的工業(yè)產(chǎn)品為生產(chǎn)目標，而且產(chǎn)品越單一，越便于實現(xiàn)數(shù)字化的、頂層決策工業(yè)管理。作為工業(yè)化時代最巔峰的產(chǎn)業(yè)，電網(wǎng)和鐵路、汽車制造一樣，都把品類有限性發(fā)揮到極致，即把規(guī)模效應最大化，電是電力行業(yè)唯一的生產(chǎn)商品，而且其標準化程度又高于汽車和鐵路。電本身的商品質(zhì)量可以用非常簡單的幾個參數(shù)去確定，而且?guī)缀鯖]有任何差異性。
有管理學專家認為這種泰勒管理思維下管理模式，其本質(zhì)是去技藝化的（De-Skill），即把人當作整部機器中的部件，管理水平越高，越不依賴于個體的生產(chǎn)技藝。比如福特的T型車流水線，以及培訓半個月就能上流水線的富士康手機廠（手機高度的精密化與產(chǎn)線的低技能要求，完美展現(xiàn)了泰勒式管理學的精髓）。
所以整個電力行業(yè)已經(jīng)不自覺的習慣于這種工業(yè)化時代的高度抽象化、集中化的管理模式。
綜合能源時代的管理是一種高度具象
我們已經(jīng)進入了后工業(yè)化時代，特別是網(wǎng)絡信息化時代，其典型特征就是第三產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值已經(jīng)超過了第二產(chǎn)業(yè)。綜合能源服務是這個時代的產(chǎn)物。
于是我們看到了兩種管理模式的綜合能源服務:
第一種是工業(yè)化時代管理思維的綜合能源，追求規(guī)?；?、簡單化、集中化管理和抽象化指標，比如園區(qū)多能互補、節(jié)能工程、集中式光伏和風電，大規(guī)模電網(wǎng)側(cè)儲能，其本質(zhì)還是向社會提供有限的能源產(chǎn)品，產(chǎn)品可以用若干參數(shù)去固化，決策高度集中，產(chǎn)品本身差異性很小。這種模式適合于傳統(tǒng)電力行業(yè)，從提供電，到提供綠色電力、冷熱水氣。
第二種是信息化時代的綜合能源，以客戶需求為導向，以服務作為產(chǎn)品（而非簡單的），產(chǎn)品本身差異性極大（高度個性化的客戶定制服務），主要依靠協(xié)同效應而非簡單大規(guī)模制造，決策無法集中到總部，依賴于現(xiàn)場的服務技藝與服務人員的個人意志。這類綜合能源從本質(zhì)上看，就需要“去中心化”的決策和服務。因此傳統(tǒng)電力行業(yè)如果不做管理變革，是無法適應真正意義的服務型綜合能源的。
一萬棟樓宇的空調(diào)需求響應
某綜合能源集團據(jù)說正在規(guī)劃一個市場化的項目，就是要用技術手段，實現(xiàn)一萬棟樓宇的分散化需求響應，并且匯聚成一個巨大的虛擬電廠。
個人認為這個設想是非常OK的，從技術上看，利用樓宇保溫的熱慣性，在用電低谷時段提前制冷制熱，并且在用電高峰時段適當調(diào)高（調(diào)低）空調(diào)主機的設置參數(shù)，實現(xiàn)負荷的時段平移，在國內(nèi)外也有很多類似案例，確實能實現(xiàn)節(jié)約電費、削峰填谷的效應。
但是要把這個事情，以該集團所習慣集中式管控模式，做成一個標準化的產(chǎn)品進行統(tǒng)一推廣，就遇到微觀具象多樣性與宏觀工業(yè)化管控的管理學悖論。
這種微觀多樣性體現(xiàn)在：
1、建筑類型的多樣性。一個人流數(shù)萬的，全部是玻璃幕墻（保溫性較差）的大型商業(yè)綜合體，與一個窗戶很少很?。ù皦Ρ容^?。?，且采用厚大理石構(gòu)建的民國建筑，在具體項目方案上幾乎是完全不一樣的。技術上不存在一個絕對一致的方案。
2、客戶需求的多樣性。五星級酒店對電價不敏感，但是對溫度的恒定和客戶投訴非常敏感；大型商超在節(jié)假日需要更多的制冷制熱；體育場館在活動期間有專門的服務需求。這些多樣性也很難用統(tǒng)一的方案去應對。
3、交易模式的多樣性。很多商業(yè)綜合體是出租模式，那么需求響應的收益如何分配？有部分建筑可能參與電力市場化交易，那又如何平衡負荷曲線？
4、服務模式的多樣性。每一個建筑都有自己獨特的運營模式，而且存在需要隨時個性化調(diào)整的需求，服務方的持續(xù)服務能力是否能跟得上。
而宏觀上，對于一個集團管控的項目，最好能滿足工業(yè)化時代高度抽象的KPI考核要求，財務上有收益，客戶層面不要投訴，產(chǎn)品最好簡單化便于監(jiān)控，操作模式最好單一以便于制定決策流程。
所以就構(gòu)成了某種管理學悖論：后工業(yè)化時代的個性化需求響應服務，與集團層面的工業(yè)化時代管理考核體制之間是無法協(xié)調(diào)的。
當然這個悖論的深層次問題還是經(jīng)濟問題，簡化產(chǎn)品種類、高度抽象、去技能化、集中化決策、大規(guī)模復雜生產(chǎn)的本質(zhì)是為了把邊際成本降低到最低。
但是這個問題在1萬棟樓需求響應業(yè)務里是不可能的，每棟樓都需要勘察、測量、設計、實施、運行、維護，而且每棟樓都是個性化的服務方案，最要命的一點是，每棟樓都需要持續(xù)進行現(xiàn)場的，一對一的服務，因為你不知道商場什么時候搞個大規(guī)?；顒?，或者學校在放假的時候會不會搞個社會培訓班。
因此每棟樓的邊際成本都是一樣的，幾乎不存在下降的可能性，這就是后工業(yè)化時代的管理學悖論，也是為什么海底撈一定要把決策權放到每個員工（每個員工有一定額度的免單權）的原因。
大數(shù)據(jù)不能解決這個管理學悖論
也許有人說，是不是有了泛在物聯(lián)和大數(shù)據(jù)分析技術，這種基于標準化工業(yè)產(chǎn)品的，基于有限抽象信息的集中式?jīng)Q策悖論可以解決。個人認為目前還是很難的，主要是兩方面原因：
1、大數(shù)據(jù)本身也是邊際成本。工業(yè)領域的大數(shù)據(jù)，目前最大的困難在于數(shù)據(jù)獲取成本?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以把大數(shù)據(jù)玩到飛起，因為他們已經(jīng)解決了零邊際成本的數(shù)據(jù)獲取問題，而解決這個問題的，不是互聯(lián)網(wǎng)公司本身，而是提供了4G網(wǎng)絡的移動運營商，以及實現(xiàn)智能設備普及化的消費電子廠商（華為、小米和蘋果們）。但是這個事情在樓宇里就不那么簡單，要支持每棟樓進行冷熱電負荷的分析、預測，所需的數(shù)據(jù)是海量級別，大部分樓宇目前不具備這樣的數(shù)據(jù)采集能力，這不僅僅是一個用電負荷和電量的采集那么簡單。這個邊際成本如何回收？
2、大量的不可數(shù)據(jù)化信息。大數(shù)據(jù)不能解決全息信息獲取的問題。客戶的需求很多是不可數(shù)據(jù)化的，甚至很難從客戶的語言中提煉，需要有現(xiàn)場經(jīng)驗的人員進行總結(jié)概括。人們對冷和熱的感知都是高度個性化的，負荷模擬的冷熱溫度只是概率分布，其實對真正使用者來說的感知，和各種情況都相關，比如衣物厚度、身體情況、位置、日照、通風、濕度等，而和人相關的服務項目往往是“一票否決”，只要有一個人堅持說你不好，可能這個事情就很難落下去，而這個不好很多時候是不可數(shù)據(jù)化的，至少是不可遠程泛在物聯(lián)數(shù)據(jù)化的。
服務管理的去中心化與生態(tài)
要解決工業(yè)化時代的抽象式管理，與后工業(yè)化時代具象式服務需求之間的矛盾，其實本質(zhì)還是遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，和商業(yè)規(guī)律。其實我們不需要什么“促進綠色能源發(fā)展，實現(xiàn)源網(wǎng)荷儲協(xié)調(diào)發(fā)展”的大口號，并且把某個業(yè)務運動式的推廣，其實只要回歸電力市場化的本質(zhì)，或者是市場經(jīng)濟的本質(zhì)即可。
既然是高度個性化的服務項目，而且單獨做這個項目在經(jīng)濟上是很難說有利可圖的（如果按某一天算，可能是有經(jīng)濟利益，但是在能源供應總體過剩的情況下，每年其實只有極少數(shù)時段才需要進行需求響應，而這類項目本身需要前期大量的人力物力投入），那么只能期待這類相對細分的專業(yè)化服務，由各種服務型的售電公司作為一個非主營的服務項目去進行開展，并且通過電力市場化的推進，構(gòu)建靈活的實時電價機制使得這個業(yè)務有利可圖。
這類業(yè)務只能通過去中心化的，業(yè)務下沉模式，構(gòu)建一個多方共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)（數(shù)據(jù)方、專業(yè)負荷集成商、節(jié)能服務商、售電商、電力用戶、電力交易中心等）才能實現(xiàn)落地，這種生態(tài)只能通過市場的“自發(fā)秩序”自下而上的形成。
讓市場說話，一切自然會變得有趣。
